Zeitgemäßes „Talent Management“ - Konkrete Hilfestellungen für die Praxis

Alle reden von „Talent Manangement“ – doch regelmäßig aneinander vorbei. Daher soll an dieser Stelle zunächst eine Arbeitsdefinition vorangestellt werden, die auf einem Talent Management Modell basiert. Wie hoch dann der jeweilige Reifegrad in Ihrem Unternehmen ausgeprägt ist, lässt sich mit dem „Talent Management Profiler“ ermitteln. Im Anschluss wird dann eine Reihe an „Goldene Regeln“ vorgestellt, die für die Einführung und Umsetzung von Talent Management in Organisationen beachtet werden sollten.

Der Begriff „Talent Management“ ist mehr denn je in aller Munde. Doch was ist eigentlich damit gemeint? Geht es um die wenigen, ausgewählten Talente im Sinne von „High Potentials“, die es im Unternehmen möglichst frühzeitig zu identifizieren und dann zu entwickeln gilt? Dann ließe sich dafür als Metapher die Bezeichnung „Spitzensport“ verwenden. Oder stehen vielmehr sämtliche Talente aller Mitarbeiter auf dem Prüfstand, die es in der Folge weiter zu kultivieren gilt? Dann wäre das Talent Management vielmehr eine Art „Breitensport“. Auch die zu erfassenden Zielgruppen sind nicht eindeutig definiert: Geht es „nur“ um die bestehenden Mitarbeiter = Talente innerhalb der Organisation? Oder müssen auch die noch nicht vorhandenen Talente berücksichtigt werden, die erst noch durch geeignetes Personalmarketing („Employer Branding“) und anschließende Personalgewinnungsstrategien („Recruiting“) angeworben werden müssen?

Um der (durchaus ernsthaften!) Gefahr entgegen zu wirken, dass bei diesem zeitgemäßen Thema aneinander vorbei geredet wird, ist eine Art „Arbeitsdefinition“ sinnvoll, was unter „Talent Management“ in diesem Artikel verstanden werden soll, die im folgendem Modell visualisiert wird:

Talent-Management Modell (aus Stulle et al., 2014).

Ausgangspunkt ist demnach die Personalstrategie. Diese resultiert aus der jeweiligen Geschäftsstrategie und kann nicht unabhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur gesehen werden. Im Kern des Talent Managements stehen dann zentrale Personalmanagement-Prozesse von der Personalgewinnung bis hin zur Talententwicklung.

Aufbauend auf dem oben skizzierten Modell wurde  dann der sog. „Talent Profiler“ entwickelt. Ausgangspunkt ist darin ein idealtypischer Ist-Zustand des Talent Managements in (Groß-)Unternehmen, der aber in der Praxis nur selten anzutreffen sein dürfte. Unterhalb dieses Idealzustands wurden dazu sub-optimale Reifegradausprägungen für jedes Einzelelement auf einer vierstufigen Skala (0, 33, 66 und 100 %)  definiert. Durch einen Online-Fragebogen in Ergänzung mit einem Experteninterview lässt sich nun eine empirische und gleichzeitig theorie-unterstützte Bestimmung des „TM-Reifegrades“ einer Organisation vornehmen. Darin wird dann unmittelbar erkennbar, welche Talent Management-Prozesse bereits besonders umfangreich ausgeprägt sind, in der Realität oft das Thema „Performance Management / Zielvereinbarungen“. Hingegen werden für übergreifende Kultur- und Strategiethemen oft  nicht genügende Ressourcen bereitgestellt und in der Folge wird der resultierende Reifegrad auch als überschaubar bewertet.

„Goldene Regeln“ zur Optimierung des Talent Managements

Durch eine solch differenzierte Bestandsaufnahme des Status quo dürfte deutlich werden, dass auch gut ausgestattete Großunternehmen wie die DAX-Konzerne in Bezug auf ihr aktuelles Talent Management von vollumfänglicher Exzellenz noch entfernt sind. Gleichzeitig werden mittlere und große Unternehmen gleichermaßen beobachten können, dass bereits etliche Aktivitäten praktiziert werden, die zum Talent Management hinzugezählt werden können, wenngleich dieser Begriff noch nicht ganzheitlich akzeptiert ist. So resultiert eine breite Gruppe an Organisationen, die von den  vor einigen Jahren vorgestellten „Goldenen Regeln“ zur Optimierung des Talent Managements profitieren kann, die hier verkürzt wiedergegeben werden sollen:

Rangfolgen-Vergleich der einzelnen TM-Bereiche (aus Stulle et al., 2015).

1. Checkpoint: Hat Ihre Organisation eine kommunizierte Philosophie / einen offiziellen „Slogan“, der die Bedeutung und das Einverständnis mit dem Talent Management herausstellt?

Auch wenn manche Prozesse noch nicht klar definiert wurden, lohnt es sich, bestehende Vorgehensweisen und „Vorfahrtsregeln“ zu sammeln und festzuhalten: SindHinweise auf das Talent Management bereits im unternehmenseigenen Wertekatalog und / oder dem Kompetenzmodell enthalten? Wie soll für Führungspositionen das Verhältnis zwischen internen Beförderungen und externen Einstellungen gehandhabt werden? Sollen im Zweifel bereits vorhandene Mitarbeiter oder „frisches Blut von außen“ bevorzugt werden? Vorfahrt für bestimmte „Diversity-Kandidaten“ (weiblich, Außer-Europäer, jung/alt etc.) oder eher Homogenität?

Es lohnt die Mühe, die bereits im Unternehmen praktizierten oder zumindest angestrebten Prinzipien im ersten Schritt zu sammeln und schriftlich festzuhalten. Im Anschluss sollten sich dann Personalabteilung und Geschäftsführung gemeinsam (!) auf die künftig praktizierte Vorgehensweise verständigen und sich selbst zur Einhaltung verpflichten.

2. Checkpoint: Hat Ihre Organisation genügend Daten für das Talent Management zur Verfügung? Besitzt die Organisation über Richtlinien, wie transparent Talent-Daten gehandhabt werden?

Dem Management-Guru Reinhard Sprenger (und anderen) wird das Bonmot nachgesagt: „Wer viel misst, misst viel Mist!“. So steht es außer Frage,  dass mit übertriebenem Datenhunger beim Talent Management des Guten zu viel getan werden kann und Ressourcen verschwendet werden. Ebenso klar ist aber auch, dass ein zeitgemäßes Talent Management nicht ohne eine überschaubare und gepflegte Datengrundlage auskommen kann. Diese „Goldene Regel“ hat dann gleich zwei Auswirkungen: Zum einen muss sich die Personalabteilung konzeptionell auf bestimmte „Talent-Parameter“ verständigen, die einheitlich zu erfassen sind: Leistungsmaße, Potenzialaussagen, Projekterfahrungen, interne und externe Stellenbesetzungen etc. – all solche Begriffe müssen vereinheitlich und „operationalisiert“ werden. Außerdem ist zu klären, wer innerhalb von HR für die Erhebung zuständig ist und damit die „Datenhoheit“ hat: Der betreuende Personalreferent / HR Business-Partner, also de-zentral? Oder die (meist zentrale) Personalentwicklung oder andere Stabsfunktionen? Im Zusammenspiel treten oft rasch Unklarheiten auf, denen es frühzeitig entgegen zu steuern gilt.

Zum anderen, meist deutlich ressourcenträchtiger, ist die Frage nach der passenden IT-Unterstützung für das Talent Management. Am Anfang steht oft ein beliebiges Personalverwaltungssystem, das dann rasch durch selbstentwickelte „Insellösungen“ ergänzt wird.Dabei werden die verschiedenen Personalprozesse, z.B. Bewerbungsunterlagen, Mitarbeiter-Gespräche, und Trainingshistorie oft getrennt erfasst. Diese Situation stößt dann mit zunehmender Professionalisierung an offensichtliche Grenzen: Neu eingestellten Mitarbeitern ist nur schwer verständlich, warum die bei der Rekrutierung verwendeten Unterlagen wie der Lebenslauf nicht automatisch der Personalsoftware bzw. dem Vorgesetzten zur Verfügung stehen. In Zielvereinbarungsgesprächen sollte nicht nur über die zurückliegenden Qualifizierungsmaßnahmen gesprochen, sondern auch direkt eine für alle Beteiligte (= Mitarbeiter, Vorgesetzter, HR BusinessPartner und Personalentwicklung) zugängliche Entwicklungsplanung für die nächsten Karriereschritte festgehalten werden. Und so mancher Personalverantwortliche wird sich schon – mehr oder weniger ausgesprochen – darüber empört haben, mit welcher Bereitwilligkeit und Akkuratesse Mitarbeiter ihren Lebenslauf samt persönlichen Stärken und Interessen für soziale Netzwerke wie Facebook und XING pflegen (gern auch während der Arbeitszeit), wohingegen im Unternehmen oft nur unzureichende Angaben abgerufen und Eingaben über den sog. „Employee Self Services“ äußerst uninspiriert – wenn überhaupt – vorgenommen werden.

Somit wird schon bei einem recht rudimentären Reifegrad der Ruf nach einer geeigneten, umfassenden Talent Management-Softwarelösung immer lauter, das die bestehenden Einzellösungen als sog. „Workarounds“ ein für alle Mal aus der Welt schaffen soll. Idealerweise sollte diese dann direkt eingebunden sein in die übrige HR-Datenwelt (im entsprechenden „ERP-System“), mindestens über Schnittstellen, idealerweise vollständig integriert. Doch der Überblick über die dahinter liegende Anbieterlandschaft fällt nicht leicht. Marktforschungsexperten liefern dazu regelmäßig Klassifikationen.

Doch solche Übersichten (vgl. auch Stulle et al., 2013) müssen im Anschluss mit der Unternehmensrealität abgeglichen werden. Denn die IT-Lösung allein ersetzt noch keine tragfähigen Talent Management-Prozesse, für die auch eine Reihe „weicher“ Gesichtspunkte zu beachten sind. Ein erstes, ausgesprochen relevantes Element ist dabei die Frage der Transparenz der Talent-Daten. Nach innen und außen werden sich dabei die meisten Organisationen größtmögliche Offenheit auf die Fahnen schreiben. Solche Absichtserklärungen werden aber bei Licht betrachtet rasch Schatten werfen: Soll Mitarbeitern tatsächlich kommuniziert werden, welche Potenzialaussage über sie registriert wurde, auch wenn keine weiteren Beförderungen mehr zu erwarten sind? Sollen Nachfolgepläne öffentlich gemacht werden? Dürfen hochrangige Führungskräfte alles sehen, oder soll auch ihr Datenzugriff beschränkt werden? Solche Fragen münden rasch in ausgesprochen emotionale Debatten, für die es keine ‚falschen‘ und ‚richtigen‘ Lösungen gibt. Vielmehr bewegt sich die Diskussion innerhalb offenkundiger Dilemmata, bei denen Vor- und Nachteile gewissenhaft abgewogen und regelmäßig die „am wenigsten schlechte“ Lösung präferiert und vor allem auch gemeinschaftlich getragen werden muss.

3. Checkpoint: Welche Talent Management-Prozesse sollen implementiert werden?

Entlang des zu Anfang vorgestellten Modells (insbesondere zu Punkt 4. und 6.) kommen dann diverse Talent Management-Prozesse in Betracht:

· Projektmitarbeit /-leitung, auch interdisziplinär, ggf. international
· Jobrotation, z.B. mit Wechsel in eine Zentralfunktion und Nähe zur Geschäftsführung oder in Linienfunktion mit Ergebnisverantwortung, ggf. Mitarbeiterführung / disziplinarische Personalverantwortung
·Entwicklung am Arbeitsplatz: Aufgaben, Lernmöglichkeiten Austausch, Kompetenzen stärken
· Job enrichment  statt reinem Job enlargement
· Systematische Fortbildung durch Training, Workshops etc.
· Förderkreise, die in Entwicklungsprogrammen zusammgefasst werden, oft in Kooperation mit Universitäten oder Business-Schools
· Feedbackinstrumente zur Standortbestimmung, z.B. 360°-Feedback

Anbieter-Übersicht.

Dabei wird heutzutage oftmals die sog. „70-20-10“-Regel herausgestellt. Diese besagt, dass der mit Abstand größte Erfolg durch „Erfahrungslernen on-the-job“ zu erwarten ist (neben Projektarbeit zum Beispiel auch echtes ‚Job enrichment‘ statt reinem ‚Job enlargement‘). 20 Prozent lassen sich durch „informelles Lernen“ wie Coaching oder Mentoring erzielen und nur die verbleibenden 10 Prozent werden durch konventionelle Schulungsmethoden wie „Klassenraumtraining“ erzielt.

4. Checkpoint: Wie kann die Organisation die Mitarbeiter in deren Karriere-Entwicklung einbeziehen?

Jedes Talent Management-Konzept dient neben dem Wohle des Unternehmens auch und insbesondere dem einzelnen Mitarbeiter – und dürfte von daher vergleichsweise rasch die Zustimmung von Seiten der Arbeitnehmervertretung (z.B. durch den Betriebs- oder Personalrat) erfahren. Doch diesen „Geist“ dem einzelnen Mitarbeiter zu vermitteln, mag in der Praxis keine ganz einfache Aufgabe darstellen. Auch abhängig von der in Checkpoint 2 angesprochenen Transparenz der Talent-Daten kann sich der Arbeitnehmer oftmals seiner Linie subjektiv „ausgeliefert“ fühlen, zum Beispiel, wenn Kolleg(inn)en offensichtlich zu einem Führungskräftetraining entsandt werden, er oder sie aber nicht. Um solchen unerwünschten Wahrnehmungen entgegen zu wirken, ist es wichtig, den Mitarbeiter aktiv und frühzeitig mit einzubeziehen. Wenn er sich eigenverantwortlich - beispielsweise zu einem Development Center – anmelden kann, wird auch die allgemeine Bereitschaft zur Zusammenarbeit steigern. Ähnliches gilt für die Möglichkeit, sich über den sog. „internen Stellenmarkt“ auf freiwerdende Stellen zu bewerben, bevor diese von außen besetzt werden.

5. Checkpoint: Wie können Sie die Vorgesetzten motivieren, ihre Mitarbeiter ernsthaft zu entwickeln = gute Mitarbeiter in andere Abteilungen wechseln zu lassen?

Hinter diesem Punkt verbirgt sich eine ausgesprochen menschliche, dabei aber auch überaus relevante Erfahrung, der aus Sicht der psychologischen Lerntheorie nur mit den zwei zentralen Werkzeugen begegnet werden kann, nämlich „Zuckerbrot und Peitsche“:

Zum einen gilt es, eine Art „Eltern-Attitüde“ im Sinne von „Meinen Kindern soll es einmal besser gehen…“ zu kultivieren, um an den besonderen Aspekt der „Personalverantwortung“ zu appellieren. Damit sollen Vorgesetze unterstützt und motiviert werden, besonders vielversprechende Mitarbeiter in andere Abteilungen „ziehen zu lassen“. Dies kann dann durch geeignete Anreize wie Boni und andere Belohnungen unterstützt werden.

Doch da ein solches Vorgehen voraussichtlich nicht ausreichen wird, gilt es auch, sichtbare Zeichen zu setzen, mit dem unzureichendes Führungsverhalten zurückgespiegelt und korrigiert wird. Dies kann darin bestehen, dass sichtbare Ziele für Mitarbeiter-Rotationen gesetzt und auch nachgehalten werden, u.a. im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungssystematik. Letztlich steht und fällt die sog. „Vorgesetzten-Incentivierung“ aber  mit dem aktiven „Vorleben“ des Grundgedankens durch das Top-Management („walk the talk“). Denn ohne glaubwürdiges Einverständnis und aktive Mitwirkung von Seiten der Geschäftsführung dürfte ein funktionierendes Talent Management nur schwerlich umzusetzen sein.

6. Checkpoint: Steigern Sie die Objektivität der Talent Erkennung

Wie schon durch den zweiten Checkpoint dargestellt, hängt ein wirksames Talent Management von der Verfügbarkeit der dahinter liegenden Datenquellen ab. Doch geht es dabei lange nicht nur um funktionierende Eingabemasken und die Bedienungsfreundlichkeit der dahinter liegenden Prozesse beim ‚Employee-‘ und ‚Manager-Self-Service‘ („ESS & MSS“). Mindestens ebenso relevant ist auch die inhaltliche Qualität der Talent-Daten. In erster Linie kommt dabei eine zentrale Bedeutung der Vorgesetzten-Einschätzung zu. Denn schließlich ist in aller Regel zunächst einmal diese Funktion gefragt, die „direct reports“ zu beurteilen. Doch dies fällt schon rückblickend bei der Leistungsbeurteilung nicht leicht, auch wenn zur Unterstützung im Vorfeld Ziele(rreichungsgrade) bis hin zu vollständigen „Balance Scorecards“ vereinbart wurden. Dabei wird in der Praxis regelmäßig gleichermaßen beobachtet wie beklagt, dass nur unzureichend differenziert wird und mittlere Bewertungen dominieren.

Noch problematischer wird der „Blick in die Glaskugel“ im Rahmen der sog. „Potenzialbeurteilung“. Hiermit tun sich viele Vorgesetzte ausgesprochen oder hinter „vorgehaltener Hand“ besonders schwer. Und gerade bei den – in der Praxis eher seltenen – Extrembeurteilungen wie „besonders vielversprechend, klarer Vorstandsnachwuchs!“ mögen dann andere Kollegen leidenschaftlich widersprechen („reiner Blender, nichts dahinter!“) und damit die Glaubwürdigkeit des Vorgesetztenurteils nachhaltig in Frage stellen.

Welche Gegenmaßnahmen bieten sich dann an dieser Stelle an? Viele mäßig wirksame Ratschläge und nur eine klare Empfehlung: Zum einen sollten die Vorgesetzten systematisch in ihrer Führungsfunktion unterstützt werden durch die üblichen Maßnahmen wie Beurteilung-Leitfäden /-Checklisten, Training und Feedback. Doch da solche Aktivitäten regelmäßig an ihre Grenzen stoßen, bleibt der Quervergleich der zentrale Zugang, um die Objektivität von Vorgesetzten-Einschätzungen zu steigern. Dazu zählt als erster Schritt ein sog. „Benchmarking“, mit dem das Anspruchsniveau verschiedener Vorgesetzter gesammelt und gegenübergestellt wird. Doch erheblich relevanter neben solchen eher technischen Elementen ist aber der konkrete Diskurs miteinander. Dieser sollte dann im professionellen, sprich strukturierten und geschützten Rahmen erfolgen, in sog. „Talent-Boards“. Vergleichbar mit den „Lehrerkonferenzen“ vergangener Schultage werden die Vorgesetzten-Noten und Beobachtungen erst untereinander besprochen, bevor sie final bewertet und dem Mitarbeiter kommuniziert werden. Solche „Personalkonferenzen“ – oder wie auch immer sie in der Organisation genannt werden mögen – stellen dann ein zentrales Werkzeug im Rahmen des Talent Managements dar, für das besondere „Spielregeln“ gelten sollten. Eine weitere – hier ebenfalls nur angedeutete – Möglichkeit zur Verbesserung der Vorgesetzten-Beurteilung beinhalten die diversen Verfahren zur Potenzialmessung von Mitarbeitern. Diese werden zumeist von externen Dienstleistern angeboten und umfassen Instrumente wie Assessment oder OrientierungsCenter, 360°-Feedback oder psychologische Testverfahren. Damit leitet dieser Checkpoint unmittelbar auf den Nachfolgenden über:

Checkpoint 7: Wie ist das Verhältnis zwischen Diagnostik- und Entwicklungsaufwänden?

Naturgemäß stellt eine zuverlässige Talent-Erkennung und –Beschreibung einen unverzichtbaren Bestandteil eines funktionierenden Talent Managements dar und wird von vielen Organisationen auch bereitwillig angegangen. Dabei stellt sich dann in der Praxis oft heraus, dass sich der Schwerpunkt der Aktivitäten eindeutig in Richtung „Diagnostik“ verschiebt. Damit wird dann direkt ein wesentlicher Teil der zur Verfügung stehenden Zeit- und Geld-Budgets gebunden. Doch das Identifizieren und „Markieren“ der sog. „High Potentials“ kann nur den Anfang für eine zielführende Entwicklung sein, die ebenfalls mit Ressourcenaufwand verbunden ist. Dabei tauchen dann rasch weitere Fragen auf: Müssen alle „High Potentials“ durch gemeinsame Führungskräfte-Curricula laufen oder sollen individuelle Maßnahmen wie zum Beispiel ‚Coaching‘ bevorzugt werden? Sollen für  bestimmte Personalentscheidungen festdefinierte Kriterien berücksichtigt werden, um eine bestimmte Hierarchiestufe zu erreichen, beispielsweise die „2+2+2-Regel“ (= mindestens zwei Länder, zwei Funktionen, zwei Geschäftsbereiche)? Soll erst ein formelles Assessment mit „Führerschein-Charakter“ bestanden worden sein, bevor eine bestimmte (Personal-)Verantwortung übertragen wird?

8. Checkpoint: Wie gewährleisten Sie die Qualität / Nachhaltigkeit Ihrer Aktivitäten und über welche Kommunikationskanäle wird Ihre Organisation über das Talent Management informiert?

Vermutlich dürften mittlerweile alle DAX-Vorstände bestätigen, dass Talent Management einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die weitere Entwicklung jeder [größeren] Organisation darstellt. Ehrlicherweise werden aber auch etliche unter Ihnen einräumen, dass es sich dabei um ein ambitioniertes und langwieriges Unterfangen handelt, das oftmals durch kurzfristige Business-Prioritäten überlagert wird. Natürlich gilt es, zu Beginn die „Aufbruchsstimmung mit Anfangseuphorie“ zu nutzen. Gleichwohl sollte jede Talent Management-Konzeption im Kern den Charakter eines „Marathon-Laufes“ und weniger eines „100-Meter-Sprints“ tragen. Wie oft im Leben ist auch hier rasch „weniger mehr“: Es lohnt, sich auf zentrale Prozesse zu beschränken und andere – vielleicht schweren Herzens - zunächst auszuklammern. Anstelle die berühmten „dicken Bretter zu bohren“ und ambitionierte Unterfangen wie die Unterscheidung in „Fach- vs. Führungslaufbahn“ zu starten, mögen kurzfristigere Elemente und rasche Erfolge mehr von Vorteil sein. Gerade das Mitarbeitergespräch im Rahmen des „Performance Management“ – mit oder ohne formalisierte Zielvereinbarungen – kann einen zentralen Zugang darstellen, um nachfolgende Prozesse darin zu integrieren. Auch dürfte über einen planenden = behutsamen, aber auch konsequenten Umgang mit der Talent- Software eine Menge Wirkung in der Organisation erzielt werden [können].

Neben der Qualität der IT-Lösung dürfte auch die begleitende Kommunikation von entscheidender Bedeutung für den Projekterfolg sein. Dabei sollte sich bewusst nicht nur auf ‚reaktive‘ Medien wie das Intranet beschränkt werden, sondern pro-aktiv der Dialog mit breiten Teilen der betroffenen Mitarbeiterschaft gesucht werden, um die Anzahl an „Talent Masters“ gezielt zu multiplizieren.

Neben einer Vielzahl an solchen operativen Fragen sollte aber von Anfang an berücksichtigt werden, dass ein für ein gelungenes Talent Management immer auch ein Kulturwandel im Unternehmen erforderlich ist, der die entsprechende „Reifung“ erst möglich macht. Dabei wird es von zentraler Bedeutung sein, das Thema von einer HR-Zuständigkeit zu einer echten Management-Aufgabe zu machen, die von der Personalabteilung ebenso unterstützt wird wie von den Führungskräften und der Mitarbeiterschaft.

Literatur

Stulle, Klaus: 10 Goldene Regeln. Personalwirtschaft 4/2008
Stulle, Klaus: In Laske, S., Orthey, A. & Schmid, M. (Hg.): Zehn „Goldene Regeln für das Talentmanagement“. PersonalEntwickeln: Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker 2008. Deutscher Wirtschaftsdienst, WoltersKluwer Verlag
Stulle, Klaus; Steinweg, Svea & Cornelissen, Nils (2013): Talentmanagement in der Praxis - Übersicht über den aktuellen Status-Quo. Personalwirtschaft extra 6/2013, 18-20
Stulle, Klaus; Wensing, Joana; Steinweg, Svea; Cornelissen, Nils, &  Braun, Claudia (2014). Mittlere Reife. Personalwirtschaft 07/2014, S. 48 – 50
Stulle, Klaus; Steinweg, Svea; Cornelissen, Nils & Wensing, Joana (2015): Der “Talent Management Profiler” – Ein interaktives Instrument zur Bestimmung des TM-Reifegrades von Unternehmen (125-131). In: Zukunft denken – Gegenwart gestalten. Beiträge der Wirtschaftspsychologie zur Gestaltung des 21. Jahrhunderts. Tagungsband zur 18. Fachtagung der Gesellschaft für Wirtschaftspsychologie am 07. und 08.02.2014. Lengerich: Papst Science Publishers

Links

Stulle, Klaus (2015): Interview in „Human Resource Manager“ unter http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/platzhirsche-und-ihre-rivalen-13875
Stulle, Klaus (2014): Online-Interview bei Adhibeo unter http://www.adhibeo.de/2014/10/06/talent-management-in-deutschland-google-beliebtester-arbeitgeber/
Stulle, Klaus (2014): Online-Interview im Haufe Personalmagazin unter https://www.haufe.de/personal/hr-management/talent-management-noch-nicht-voellig-ausgereift_80_227524.html
Stulle, Klaus (2014): Online-Interview bei Adhibeo unter http://www.adhibeo.de/2014/10/06/talent-management-in-deutschland-google-beliebtester-arbeitgeber/

DER AUTOR

Dr. Klaus Stulle

Dr. Klaus P. Stulle, geboren 1967, studierte Psychologie, Philosophie und Betriebswirtschaftslehre an Universitäten in Aix-en-Provence, Wuppertal und Köln. Seine Praxiserfahrung basiert unter anderem auf über elf Jahren Konzerntätigkeit bei der Bayer AG mit Stabs- und Leitungsfunktionen in der operativen und strategischen Personalentwicklung. 2008
wurde er von der Hochschule Fresenius in Köln auf eine Professur im Fachbereich „Wirtschaftspsychologie“ berufen. Er verfügt über mehrjährige Zusatzausbildungen zum systemischen Coach/Organisationsberater sowie diverse Zertifizierungen für Persönlichkeitsfragebögen. Seit 2012 unterstützt er seine Kunden im Rahmen der Unternehmensberatung „Stulle & Thiel“ in strategischen und operativen Personalthemen. .

KONTAKT

Dr. Klaus Stulle

Hochschule Fresenius
Fachbereich Wirtschaft und Medien GmbH

Im MediaPark 4c
D-50670 Köln
Tel. +49 (0) 221 / 97 31 99 – 92

stulle@hs-fresenius.de
www.hs-fresenius.de


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